大成社内OS ダッシュボード

人事評価制度とは、会社側と社員側の認識や期待のズレを防ぐために制度化されたものです。会社は社員に何を求めているのか。社員は会社から何を求められているのか。また、求められていることを達成した場合に、どのように評価され、その評価が給与・昇給・賞与・昇格などの査定にどのように反映されるのか。これらを目に見える形にしたものが人事評価制度です。

「可視化」とは

会社からの期待、社員の役割、評価基準、査定の仕組みを、誰もが目で見て理解できる状態にすること。

制度の全体像

会社の理念・方針

↓

会社が社員に求める役割・成果・行動

↓

数値目標・行動目標

↓

評価

↓

査定

↓

社員の成長・会社の成長

成果目標（MBO）と行動目標（コンピテンシー）

結果だけでなく、その結果を生み出すために、どのような行動をしたかも評価する。

📊 成果目標 (MBO)

何を達成したかを評価する

売上達成率
粗利達成率
新規顧客獲得数
商談件数
在庫削減
業務処理件数
ミス削減率

数値で測定できる成果を 6段階 で評価

🌱 行動目標 (コンピテンシー)

MBOを達成するための行動目標

🚀

挑戦

🤝

調和

😊

楽しむ

🙏

感謝

💎

誠実

報告・連絡・相談
業務改善
顧客対応
チームへの貢献
部下や後輩の育成

行動指針への取り組みを 4段階 で評価

💡

行動目標（コンピテンシー）はMBOを達成するための手段

成果目標（MBO）を達成するために、どのような行動指針を日々実践するかを評価します。

成果目標（MBO）＋行動目標（コンピテンシー）＝総合評価（100点満点）

評価の流れ

評価は一度点数をつけて終わるものではなく、成長サイクルです。

会社・部門の方針を共有する

ビジョン共有会・部門会議で全社目標と方針を落とし込む

社員が目標を設定する

数値目標・行動目標それぞれを自己設定する

上司と目標内容を確認する

方向性・難易度・具体性を確認し承認、または差し戻し

評価期間中に進捗を確認する

定期的な報告・相談で軌道修正を行う

社員が自己評価を行う

各評価期間の成果・行動を振り返り評価シートへ入力

上司が評価を行う

1次評価者・2次評価者がそれぞれ評価を入力

評価面談で認識をすり合わせる

2者面談（上司と社員）→ 3者面談（2次評価者を含む）

評価結果を確定する

2次評価者が承認し、評価を確定する

次の目標と成長課題を設定する

評価面談と同時に実施。次サイクルの目標を設定してスタート

目標設定 → 実行 → 評価 → 面談 → 改善 → 次の目標設定

評価者と社員の役割

「評価者である上司の成果は、部下を低く評価することではなく、部下を成長させることです。」

👤 評価者に求められること

部下に適切な目標設定をさせる
目標の進捗を管理する
事実に基づいて適切に評価する
評価結果をフィードバックする
部下の強みと課題を明確にする
次の成長につながる目標を一緒に考える

🙋 社員に求められること

会社や部門の方針を理解する
自分に求められている役割を確認する
具体的で測定可能な目標を設定する
目標達成に向けて行動する
途中経過を上司に報告・相談する
自分の成果と行動を振り返る
評価結果を次の成長につなげる

人事評価制度クラウド

「あしたのチーム」クラウドシステムで、目標設定・評価入力・フィードバックを管理します。

☁️

人事評価システムを開く

daisei66.ashita.cloud

↗

🎯

目標設定

MBO・コンピテンシー

📝

評価入力

自己・上司評価

💬

フィードバック

面談・コメント

評価・査定基準 / Assessment Criteria

評価・査定基準

📋 評価とは

一定期間の成果や行動を、定められた基準に基づいて判断すること。

💰 査定とは

評価結果をもとに、給与・昇給・賞与・昇格などへの反映を決定すること。

評価から処遇への流れ

📊

人事評価

MBO＋コンピテンシー
100点満点

▶

✅

評価結果の確定

ランクD-〜S+
に振り分け

▶

📈

昇給への反映

号棒変動→
基本給改定

▶

🏆

決算賞与の支給

営業利益に
連動して還元

昇給について

① 評価ランクと号俸変動（一般社員の場合を例示）

評価ランクに応じて号俸（ごうほう）が増減し、基本給が改定されます。
以下では一般社員から主任へ昇格した場合を例に、号俸ピッチの変化を図解します。

👤 一般社員

1号俸あたり

500円

（ピッチ）

評価ランクに応じて号俸が上下します。
号俸 × 500円が月給の変動額になります。
例）A評価（＋3号俸）→ 月給＋1,500円

評価を重ねて実績を積む

⭐

昇格 → 主任へ

昇格すると号俸のピッチが切り替わります。
一般社員 500円 → 750円 ／号俸にアップ！

昇給幅

×1.5

倍に

主任として昇給を続ける

🌱 主任

1号俸あたり

750円

（ピッチ）

主任は号俸ピッチが750円になります。
同じ評価でも昇給額が大きくなります。
例）A評価（＋3号俸）→ 月給＋2,250円

📈 評価のたびに号俸が積み上がっていく

昇給を重ねるたびに号俸が増加し、基本給が上がっていきます。
さらに昇格するたびにピッチも上がり、昇給幅が大きくなります。

② 号棒と基本給の関係

📐 号棒のしくみ

号棒とは基本給の改定単位です。役職によって1号棒あたりの金額（ピッチ）が異なり、
評価ランクによって号棒が上下することで、基本給が毎年見直されます。

計算式

号棒変動数 × ピッチ（円）＝月給の変動額

※ 年間への影響額＝月給変動額 × 14か月（12か月分＋夏冬賞与への反映分）

④ 昇給の時期・判断基準

TIMING

📅 査定・昇給は年2回

🌸 6月査定 → 7月給与から反映

6月に査定を実施し、結果を7月の給与に反映します。

❄️ 12月査定 → 翌年1月給与から反映

12月に査定を実施し、結果を翌年1月の給与に反映します。

CRITERIA

🎯 昇給の判断基準

評価点（成果目標MBO＋行動目標コンピテンシー）の合計点をもとに評価ランクを確定し、対応する号棒変動を基本給に反映します。

賞与について

BONUS TYPES

☀️

夏季賞与

7月支給

定期型

＋

❄️

冬季賞与

12月支給

定期型

＋

🏆

決算賞与

決算確定後

業績連動型

夏季・冬季賞与は毎年定期的に支給されます。決算賞与は営業利益に連動し、業績に応じて上乗せされます。

🏆

決算賞与

決算確定後・業績連動型

決算賞与の原資

25%

程度の
営業利益

を決算賞与全体の原資として社員へ還元

支給額の決定要素

会社全体の業績

所属部署の業績

個人の評価結果

勤務状況・出勤率

⚠️ 「営業利益の25%」は社員一人ひとりに支給される額ではありません。
営業利益の25%程度を決算賞与の原資（財源）として確保し、上記の判断要素をもとに各社員へ配分します。
会社の業績が上がれば原資が増え、社員への還元が大きくなる仕組みです。

賞与の総合判断について

決算賞与の支給額は、下記の要素を総合的に判断して決定します。個々の状況によって変動します。

🏢 会社全体の業績

売上・営業利益など会社全体の業績状況

🏬 所属部署の業績

配属部門・支社の目標達成状況

📊 個人の評価結果

人事評価（MBO・コンピテンシー）のランク

📅 勤務状況

出勤率・欠勤状況など勤怠の状況

注意事項

📌 評価は好き嫌いや印象だけで決めるものではない

📌 評価期間中の事実・行動・成果に基づいて判断する

📌 評価理由を本人に説明できる状態にする

📌 上司と社員の認識が違う場合は面談ですり合わせる

📌 高評価を取ることだけでなく、本人の成長につなげる

📌 査定は評価結果だけでなく、会社の規定・給与テーブルに基づいて決定する

言葉の定義 / Definition

大成が大切にする言葉の定義

株式会社大成が大切にする考え方・言葉を定義として一覧にまとめました。見出しをクリックすると内容が開きます。

🔍

全56項目

大成の存在意義は、大成が存在することによって、助かる人、成長する人、喜ぶ人がいることにある。大成は、社員が仕事を通じて成長し、自分自身の成長を実感できる場所である。大成は、成長を求める人たちの集団でありたい。

会社とは、理念の実現過程で社員を育て、価値を創造し、社会へ信頼を提供し続ける組織である。社員を育てることは手段ではなく、理念を実現していく過程そのものの中に社員の成長が含まれている。会社の成長は売上や利益だけでは判断しない。社員が増えること、会社に残ること、成長すること、組織の力が高まること、社会への貢献が広がること、会社の存在価値が高まることが重要である。「大成に入社して良かった」と言う社員が増えることも成長の指標である。利益は価値提供の結果として受け取るものであり、継続・還元・挑戦・雇用・信用・社会貢献へつなげる。

組織とは、役割、責任、権限を明確にし、一人ひとりの力を再現可能な会社の価値へ変える構造である。個人の能力だけに依存するのではなく、人の力を組織として発揮できる状態をつくる。

大成が求める人材とは、利他と貢献の精神を持ち、自ら考えて行動し、自分の役割と責任を果たし、顧客・仲間・会社・社会へ価値と信頼を生み出せる人である。

成長とは、困難や失敗から逃げずに受け止め、それを乗り越え、以前できなかったことができるようになることである。任される仕事や責任が広がり、顧客や仲間から必要とされる存在になることも成長である。「私はこれができます」と答えられるものを増やしていく。仕事を通じて自信を身につけ、自分の力を周囲への貢献へ変えていく。

自責とは、何でも自分を責めることではない。問題が起きたときに、自分には何ができたか・今から何ができるか・次はどう改善するかを考えることである。出来事を他人や環境の責任だけにせず、自分の成長の材料に変える。

利他とは、顧客・仲間・会社・仕入先・加工先など、相手の利益や成長を考えて行動することである。自分だけが得をする状態ではなく、関係する人が共に良くなる仕組みをつくる。「与えるは受けるに勝る」という考え方を重視する。先に価値・情報・誠意・安心を提供し、その結果として信頼や利益が返ってくる。

信頼は、約束を守る・迅速に対応する・嘘をつかない・隠さない・責任を果たす・行動を継続することによって築かれる。信頼をつくるには長い時間がかかるが、失うのは一瞬である。

責任とは、任された仕事を最後までやり遂げることである。問題から逃げず、必要なときには相談し、自分の言葉・判断・行動に責任を持つ。失敗した場合は認め、修正し、再発防止につなげる。役職者は、自分の仕事だけでなく、部下の成長にも責任を持つ。

挑戦とは、理念に沿った目的・計画・仮説を持って行動することである。小さく試し、結果を確認し、失敗から学び、改善する。会社が築いてきた顧客・仕入先・信用・ブランド・情報などの基盤を活用し、自ら考えた目標へ挑戦する。

調和とは、意見の違いを避けることではない。互いの考えや役割を尊重しながら、必要な意見を率直に伝え、協力することである。個人の力を会社全体の力へ変える。単に仲が良いことではなく、共通の目的へ向かって行動できる状態を調和とする。

楽しむとは、楽なことだけを選ぶことではない。挑戦すること・失敗すること・困難を乗り越えること・成果を出すこと・顧客や仲間の役に立つことに、やりがいや喜びを感じることである。無理に明るく振る舞うことを意味しない。

現在の仕事・立場・成果は、自分一人の力だけで得たものではない。会社・上司・仲間・顧客・家族などの支えに感謝し、言葉や行動で返していく。感謝は社是「報恩謝徳」につながる。

誠実とは、短期的な利益のために、顧客・仕入先・仲間・会社を裏切らないことである。嘘をつかない。隠さない。逃げない。約束を守る。短期的な利益よりも、長期的な信頼を優先する。

素直さとは、上司や周囲からの助言・指摘・批判を一度受け止め、自分を振り返り、学び、行動を変えることである。何でも無条件に従うことではない。

謙虚さとは、自分の現在の立場や成果が、自分一人の力だけで得られたものではないと理解することである。会社・上司・顧客・家族・周囲の人への感謝を持つ。自分の利益だけでなく、相手の利益も考え、双方が良くなる関係を目指す。

自立とは、指示を待つだけではなく、自ら考え、行動し、結果に責任を持つことである。営業であれば、仕入れ・販売・回収まで一連の仕事を自分で行えることを目指す。自立とは一人で抱え込むことではない。必要なときには相談しながらも、最終的に自分の仕事と結果に向き合う。

会社が社員に対して、無理に会社への誇りを持つよう求めるものではない。会社自身が、社員から「この会社に入って良かった」「誇りに思える」と自然に感じてもらえる会社へ成長する必要がある。社員個人の誇りは、顧客や社会へ貢献できた実感から生まれる。

公平とは、評価される基準と方法が、評価を受ける前から明確になっていることである。評価者の感情・好き嫌い・印象だけで評価してはならない。全員に同じルールを適用し、成果・責任・役割・貢献の違いによって結果に差が生まれる。

チームとは、同じ目的へ向かって動く集団である。大成における共通の目的は、経営理念の実現である。個人の成果を会社の成果へつなげ、仲間を助け、情報を共有し、自分の役割と責任を果たす。チームとは単なる仲良し集団ではない。必要なときには厳しいことも伝え、失敗はチームで改善し、成果を出した人は正当に認める。

役職が上がるとは、単に仕事量や負担が増えることではない。判断する範囲・責任・権限・成果の規模が広がることである。仕事を細分化し、役職ごとに役割・責任・権限を明確にする。役職者には、会社の理念を実践し、周囲へ広げる役割もある。

任せるとは、放置することではない。役職や能力に応じて判断基準と権限を与え、本人に考えさせ、判断させる。成功・失敗・改善・再挑戦を経験させることで、責任感と達成感を育てる。

報告・連絡・相談は、責任を適切な役職者へ移し、会社として判断するための仕組みである。正しく報告した社員だけに、すべての責任を負わせてはならない。上司が承認した場合はその上司も責任を負う。最終的に社長が承認した判断は、会社と社長が責任を負う。

権限は、社員を成長させるために与える。自分で判断し、失敗し、修正し、再挑戦する経験によって、人は成長する。権限と責任は一体である。権限を与えず責任だけを負わせると、社員は判断できず、学べず、やりがいを失う。

会議は、抽象的な話し合いをする場所ではない。結論を出し、次の行動を決め、未来を設計する場所である。会議では、結論・次に行うこと・担当者・期限・期待する結果を明確にする。人数が多いだけの会議は重視しない。

情報は個人の所有物ではない。情報を共有することで、異なる知識や視点が組み合わさり、新しい発見・挑戦・商売・問題解決につながる。個人が得た情報を会社全体の財産へ変える。情報を抱え込み、その人しか分からない状態をつくることは、会社の成長を妨げる。

会社という組織にはルールが必要である。スポーツと同じように、ルールがあるからこそ、公平な競争・創意工夫・達成感が生まれる。ルールは、人の力を発揮させ、仕事の意味や役割を明確にする。現場の判断と会社ルールが衝突する場合は、会社ルールを優先する。ルールに問題がある場合は、勝手に破るのではなく、報告・相談し、正式に変更する。

失敗には、意味のある失敗と意味のない失敗がある。意味のない失敗とは、目的がない・理念に沿っていない・計画がない・失敗後に改善しない・在庫を放置するような失敗である。意味のある失敗とは、理念に沿っている・目的がある・計画や仮説がある・大成を前へ進める挑戦であり、失敗から学び改善できるものである。

改善は、問題を認識することから始まる。問題を見て見ぬふりをせず、徹底的に向き合い、修正し、解決する。同じ失敗を繰り返さないために、行動だけでなく仕組みも変える。反省だけで終わらせず、次の行動へつなげる。「昨日より、1時間前より、1分前より成長する」ことを目指す。

クレーム対応で最も重要なのはスピードである。発生した事実を受け止め、言い訳をせず、速やかに対応へ切り替える。誠意とは、対応が速いこと・言い訳をしないこと・クレームを次の信頼や商売の機会に変えることである。クレームから逃げず、迅速な対応・誠実な説明・原因確認・社内報告・再発防止を行う。

営業とは、商品を売ることだけではない。顧客の不満・不足・不快・不明・不安・不便を見つけ、解決する仕事である。そのためには、顧客を知り、商品や魚を知り、自分自身を知る必要がある。良い営業とは、顧客の立場に立ち、顧客と会社の双方に利益が生まれる関係をつくることである。顧客と共存し、長期的な信頼を築く。売上や利益は、顧客へ適切な価値を提供した結果として生まれる。

悪い営業とは、売上や利益だけを追い、顧客への貢献がなく、自分の都合だけを優先し、他責思考が強く、信用や継続性を損なう営業である。結果が出なかったことだけを理由に悪い営業とは判断しない。理念に沿っているか・顧客への貢献があるか・誠実に行動したか・失敗から改善しているかを基準に判断する。

利益は、会社という船を動かす燃料である。利益そのものが最終目的ではないが、利益がなければ会社は継続できない。利益は顧客や社会への貢献の対価であり、社員への還元・投資・挑戦・信用・雇用・社会貢献の原資となる。ただし、理念に反する利益や、誰かを不当に犠牲にした利益は認めない。

売上だけを優先してはならない。売上が増えても利益が残らず、在庫・資金繰り・信用・回収・人員に悪影響が出る場合は、良い売上とはいえない。会社の規模を見せるためや経営者の見栄のために売上を増やしてはならない。売上は、適切な価値を適切な条件で販売した結果として自然に積み上がることが望ましい。

在庫は、武器にも危険にもなる。卸売業で大きな損失につながるものは、貸倒れと在庫である。食品在庫は、品質劣化・保管料・資金の固定・値下げ・廃棄につながる可能性がある。商売は、仕入れた時点では終わらない。販売し、代金を回収して初めて完了する。理想は在庫を持たずに同じ利益を得ることであり、在庫は販売と回収の見通しがある場合にのみ武器となる。

営業の仕事は、商品を販売した時点では終わらない。代金を回収し、会社へ現金が入った時点で完了する。売上以上に回収を重視する。新規取引先については、信用調査・帝国データバンクなどの情報・決算書・支払能力・取引履歴・信用保険の対象になるかなどを確認する。貸倒れと在庫は、会社にとって特に大きな損失リスクである。

仕入れは、顧客の需要を満たし、販売するために行う。仕入れ判断では、市場情報・相場・現在の在庫・販売先・安定供給・仕入先との関係・販売時期・利益・下落リスクを考える。販売先が曖昧な仕入れも完全には否定しないが、目的・根拠・販売計画・在庫リスクが必要である。

仕入れ申請は、単なる承認手続きではない。担当者に、なぜ仕入れるのか・どう販売するのか・どのようなリスクがあるのかを考えさせる教育の仕組みである。社員→上司→支店長→社長へ承認責任が上がり、最終的に社長が承認した場合は社長が相場損失の最終責任を負う。

経理・管理部門は、単なる事後処理を行う部門ではない。会社の心臓として、現金・資金繰り・売掛金・回収・在庫・利益・借入・支払い・信用・将来の投資能力を把握する。会社の状態を社長へ報告し、社長が判断できるようにする。営業や事業が行き過ぎた場合には、警告し、止める役割も持つ。

社長は、船の船長のような存在である。会社の目的地を決め、未来を予測し、どのように到達するかを考える。人・金・設備・情報・過程を総合的に管理し、進むか退くかを判断する。社長の役割は個人営業を続けることではなく、会社全体をプロデュースし管理することである。経営理念の実現・会社の継続・社員の成長・利益・信用・社会貢献に最終責任を持つ。

幹部とは、社長と共に会社の責任を背負う覚悟を持つ人である。利他と自責を持ち、社長の言うことに何でも賛成するだけではない。必要なときには意見を述べ、反対し、会社にブレーキをかける。社長の右腕として、人・仕組み・会社全体を管理する。幹部とは、責任を引き受けられる人である。

教育の第一の目的は、自分で判断できる社員を育てることである。会社は社員が成長できる環境を提供する。大成の中だけで通用する人ではなく、どの会社や社会でも通用する自立した人材を育てる。人材を育てることは、会社の責任である。

学びは、知識を聞くだけではなく、行動と経験を通じて身につける。営業・人間関係・経理・経営など、仕事の中で実際に経験することが重要である。PDCAを回す。Plan（計画）→Do（実行）→Check（確認）→Act（改善・次の行動）。行動・経験・確認・改善を繰り返し、失敗を成長へ変える。

高く評価される社員とは、成果を出し、その過程で努力し、自ら考えて行動し、会社ルールを守り、責任を果たし、周囲へ良い影響を与える社員である。仲間を助け・部下を育て・改善を行い・会社全体の利益を考え・信頼を築き・感謝を持ち・挑戦し・情報を共有し・理念に沿って行動する社員を高く評価する。誠実さや会社全体への貢献を欠いた結果は、高く評価しない。

評価されにくい社員とは、自分の利益だけを考え、指示されたことしか行わず、他人の責任にし、嘘をつき、隠し、報告せず、努力せず不満だけを言う社員である。責任から逃げる・同じ失敗を繰り返す・情報を抱え込む・周囲の成長を妨げる・誠実さがない・会社ルールを守らない社員も評価されにくい。成果を出していても、周囲や会社へ悪影響を与える場合は高く評価しない。

評価とは、会社が社員の行動・成果・成長・貢献をどのように見ているかを可視化することである。社員は評価を通じて成長する。評価は給与や賞与を決めるためだけのものではない。会社と社員、評価者と被評価者が同じ明確な基準を共有するための仕組みである。会社に所属する全員が何らかの評価を受ける。

報酬は、明確に可視化された目標を達成した成果によって支払う。評価を受ける前に、何を目標とするのか・どの水準まで達成すればよいのか・どのように成果を判断するのかが明確になっていなければならない。感情・年齢・勤続年数・忙しそうに見えることだけで報酬を決めてはならない。

会社貢献とは、会社の顧客を大切にし、顧客・自分・会社のすべてに利益がある仕組みをつくることである。その仕組みを部下や仲間へ広げる。仲間を助ける・仕組みを改善する・人を育てる・会社の信用を高める・情報を共有する・問題を早く報告する・会社全体を考えて判断することも会社貢献である。

会社の信用は、嘘をつかない・利他を持つ・自責で考える・支払いを守る・クレームへ迅速に対応する・顧客の立場に立つ・問題から逃げない・約束を守ることによって築かれる。仕入先や顧客を、短期的な利益のために裏切ってはならない。先に価値を提供することで、信用が積み重なる。

大成における判断の最上位基準は、社是「報恩謝徳」・経営理念・行動指針である。次に、その判断が、自分の成長・組織の成長・顧客への貢献・社員への貢献・社会への貢献・会社の信用につながるかを考える。短期的な自分の利益よりも、理念・貢献・信用・成長を優先する。

社会貢献は、寄付やボランティアだけではない。会社を健全に継続し、雇用を生み出し、良い職場をつくり、社員を成長させ、日本の食文化を支え、港・仕入先・加工先・顧客・消費者を支えることも社会貢献である。社会で活躍できる人材を育て、利益を出し、税金を納め、地域へ貢献することも社会貢献である。社会から必要とされる会社であり続けること自体が社会貢献である。

営業会社にとって、重要な商品の一つは情報である。顧客に対して、相場・産地・水揚げ・規格・在庫・加工・顧客動向・輸出・物流・品質・供給見通しなどの正確な情報を提供する。短期的に売上が減る場合でも、顧客に不利益があると判断した場合は正直に伝える。必要に応じて代替品や別の仕入先・解決方法を提案する。

会社は、社員が成長できる明確な舞台をつくる。そのために、目標・役割・評価・将来の道筋・挑戦する機会・公平な報酬を明確にする。社員は、人の役に立った実感・自分の仕事の目的・成果が認められること・挑戦・成長・裁量・チームでの達成・顧客からの感謝・役割と報酬によって、やりがいを感じる。

物心両面の幸福とは、経済的な幸福と精神的な幸福の両方である。成果を公平に評価し、給与や賞与へ反映することで経済的な安心をつくる。目的・目標・評価・報酬・将来の道筋を明確にすることで精神的なやりがいをつくる。会社は明確な基準・評価・報酬・機会を提供し、社員は学び・行動し・挑戦し・成果と貢献を生み出す。

採用は、人員不足を補うだけのものではない。大成という舞台で機会をつかみ、成長し、飛躍できる人を増やすことである。採用は、会社に人を育てる力があるかを試されるものでもある。会社は自社の仕組みと環境に自信を持ち、成長の機会を提供する。

退職には、後ろ向きな退職と前向きな退職がある。後ろ向きな退職とは、不満や人間関係だけを理由に辞める・問題から逃げる・他人や会社の責任だけにする退職である。退職時には人間性が表れる。最後まで責任を果たし、引き継ぎを行い、「飛ぶ鳥跡を濁さず」を実践する。前向きな退職とは、大成で力を身につけ、どこへ行っても必要とされる人材になり、自立や独立のために卒業する退職であり、会社も喜んで送り出す。

報酬制度 / Compensation

達成した成果に、どのように報いるか

大成の報酬は基本給・賞与・インセンティブで構成されます。評価結果が処遇に直結する、透明な仕組みです。

報酬の構成

基本給：役職・等級・勤続年数に基づく固定報酬
賞与：年2回（夏・冬）、評価ランクに連動
インセンティブ：目標達成に応じた変動報酬
各種手当：役職・資格・通勤手当など

等級・給与レンジ（目安）

等級1（一般）：○○万円〜○○万円
等級2（リーダー）：○○万円〜○○万円
等級3（マネージャー）：○○万円〜○○万円
等級4（部長）：○○万円〜○○万円

評価から報酬までの流れ

期初

目標設定

→

中間

進捗確認

→

期末

評価・査定

→

翌期

報酬反映

📄 報酬テーブルの詳細をご提供いただければ正確に反映します。

社内ルール / Internal Rules

迷ったときに立ち返る場所

日常業務における判断の拠り所。大成社員として守るべきルールと、行動の判断基準をまとめています。

判断の優先順位

① 社是「報恩謝徳」に照らして正しいか　② お客様・社会に対して誠実か　③ 会社・チームにとってプラスになるか　④ 法令・ルールに沿っているか

悪いことほど早く報告する（問題は放置するほど大きくなる）
「分からない」「できない」は正直に早めに伝える
報告は「結論 → 理由 → 経緯」の順で端的に

顧客情報・価格情報は社外に漏らさない
社内の機密事項はSNS・社外での会話に出さない
不明な点は上長に確認してから行動する

パワハラ・セクハラ・モラハラはいかなる理由でも禁止
気になることは早めに管理職・相談窓口へ
「相手がどう感じるか」を常に意識する

📄 就業規則・社内規程をご提供いただければ詳細を反映します。

大成定義 / DAISEI Definitions

大成が大切にする言葉の定義

大成で使われる重要な言葉・概念の定義を統一します。全員が同じ理解のもとで話し、判断できるようにするためのページです。

大成における「成果」とは、単なる数値の達成ではなく、お客様・会社・チームに対して実際に価値をもたらした結果のことです。数字だけでなく、その質とプロセスも含めて評価します。

大成における「成長」とは、知識・スキルの習得だけでなく、人として誠実に、感謝を忘れずに行動できるようになることを含みます。技術面と人間面の両方の成長を大切にします。

大成の評価は、単に数字で優劣をつけることではありません。社員一人ひとりの貢献を正しく認め、成長を促し、適正に処遇するための仕組みです。評価を通じて対話し、共に成長することを目的としています。

📄 大成独自の言葉・定義をご提供いただければ追加します。

年間カレンダー / Annual Calendar

株式会社大成年間カレンダー

2026年6月1日〜2027年5月31日　　青色は会社休日（夏期休暇：8/10〜14・年末年始：12/29〜1/3）

日曜・祝日土曜日会社休日（夏期休暇・年末年始）

目標・予算 / Budget Management

第14期粗利予算・実績管理

銚子本社・さいたま支店の担当者別売上・粗利の予算と実績を管理します。月別実績（千円）を入力すると達成率が自動計算されます。

※ 数値の単位はすべて千円です。売上実績（青セル）・粗利実績（黄セル）のみ入力可。入力値は自動保存されます。Cloudflareを更新する前に「📦 データをバックアップ」で保存し、更新後に「📂 データを復元」で読み込んでください。

目標・予算 / Operating Profit Management

第14期営業利益予算・実績管理

銚子本社・さいたま支店の4区分別（①発送配達費・②その他販売費・③その他経費・④特別経費）の販管費と営業利益予算・実績を管理します。

※ 数値の単位はすべて千円。経費実績（緑・青・橙セル）のみ入力可。粗利益実績は粗利予算ページから自動反映。入力値は自動保存。

大成社内OS ダッシュボード

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